1、好行业
医药行业是可以出大牛股的行业，如辉瑞制药等。而且这个行业不太受经济周期的影响。
2、优秀企业
优秀二字从财务报表即能看出：高毛利率，零长期负债，大笔现金储备（每股高达7点86元），收入与利
润长期稳定增长，净资产增长率喜人，净资产收益率亦不错（尤其是剔除现金后）。
品牌价值四十亿；由品牌所带来的垄断更是超额利润的源泉。
3、优秀管理层
以陈平为首的管理层十年辛勤，将一个处于困境中的传统老字号打造成全国知名品牌，取得了十年的连续
高增长，此管理团队是有功劳的，有智慧的，有成就的，有前途的（尤其是考虑到陈平同志年仅四十三岁
，正当壮年！）并且经过深入了解此企业文化与发展历史，发现这个管理团队是相当有水平的，有能力为
公司未来的发展提供可靠的保障。
如此企业，再来一个好的买入价格，辅以长期持有，收益当然不错：）
至于说好的买入价格，市盈率应当在二十倍以下：剔除非经常性损益的三季每股收益为1点86元，以此推
断全年为2点48元，乘以20倍市盈率，得49点6元，再加上7点86元的现金储备，合理的买入价格应当为57
点46元以下。目前51元是可以考虑缓缓吸纳的：）
另外补充一点，目前马应龙持有流通股共计6000万元多一点市值，投资成本为5600万，可见投资水平不怎
么样哦，但至少还是为我们的买入价格再提供了近一元的上浮机会，也就是说，58元以下都是安全买入区
间。
以上为巴巴愚见，仅供各位朋友参考，但是，依然存在疑问：虽然马应龙目前的静态估值低于潞安，但它
在十年内的发展潜力能否与潞安相抗衡？恳请各位朋友指教！：）
马应龙公司自身也认识到产品单一的问题，所以逐步通过打造马应龙品牌的式收购其它药品及生产厂商，
再贴牌马应龙以促进销售，使马应龙品牌逐步涵盖一系列非治痔类药品，目前治痔类药品占主营收入百分
之三十七。不知这样的调整是否会给马应龙的成长带来希望？
从实际投资策略看，好价格比好公司更重要！－－建淞
非常赞同！所以，俺决定听从建淞兄的劝告，暂不冲动，耐心等待马应龙股价下跌。经测算，若扣除证券
投资收益与非经常性损益，预计今年收益为1点75元，比去年增长百分之三十；合理买入价格为43元以下
，不知此估值是否有道理，还盼赐教：）
而且说实话，要卖潞安来换马应龙，俺还真是舍不得，因为前者是一个傻瓜都能赚钱的行业，后者则需要
优秀的管理团队努力打拼：）
“由于最近一段时间资产价格飙升，使得一些企业脱离自己的主业，去‘赚快钱’。但是，曾经的惨痛教
训值得我们对此反思。”对于当前部分企业脱离主营业务的做法，著名经济学家吴敬琏表示了忧虑。
“类似情况在本世纪初的那一波资产价格膨胀时期也曾出现，后来在股市和房地产泡沫破裂以后，这些企
业的损失惨重，中国产业建设因此受到沉重打击。”
这是对马应龙炒股收益的一个历史注脚，令人望而生畏！
问题是，中国平安炒股则收益合情合理，甚至可以纳入其主营范畴，为啥马应龙炒股就不行？
可能关键的区别在于马应龙缺乏一个巴菲特似的专门管理企业剩余资金的杰出的投资经理，看看它目前的
持仓状况，真是替它捏把汗那！建议建淞兄去担当马应龙证券投资经理，专门打理它过剩的资金，拯民族
品牌企业于水火危难！：）
若扣除证券投资收益与非经常性损益，预计今年收益为1点75元，比去年增长百分之三十；合理买入价格
为43元。
初涉生物药业的宝安人，不知道生物药业是国家监管很严的行业，其门槛高、周期长，行业难度大、关卡
多，但他们凭财力实力在深圳、上海、西安、合肥先后办了四家生物企业和一家医药公司，可初战就告失
败：三家企业清盘，两家企业受困。
呵呵，高行业门槛对于目前市场上的领跑者来说是个好消息：）
初涉生物药业的宝安人，不知道生物药业是国家监管很严的行业，其门槛高、周期长，行业难度大、
关卡多，但他们凭财力实力在深圳、上海、西安、合肥先后办了四家生物企业和一家医药公司，可初战就
告失败：三家企业清盘，两家企业受困。
资本的诀择：谁来捍卫这古老的品牌
沉年旧事
马应龙是四百多年前马应龙药业创始人马金堂的继承者，如今这个古老而不朽的名字成就了一个企业
享之不尽的品牌资源。一个由历史沉淀下来的古老品牌养活着一代又一代马应龙人，也泽被着一个又一个
捍卫这一品牌的企业。历史的尘埃淹没了许许多多动人的故事，也洗礼了无数前仆后继的企业，历经几百
年风霜而光芒犹在的马应龙无疑是一个传奇。
明朝万历年间，有一位叫马金堂的人经过反复实践，大胆创新，自制成“定州眼药”。马金堂的继承
者马应龙将“定州眼药”更名为“马应龙定州眼药”，正式投放市场。马应龙的后代马万兴更是雄心勃勃
，决心开辟更大的天地，他遇到挫折没有却步，而是积极开展义诊，免费赠药等活动，终于赢得了许多顾
客。20世纪初，马氏第12代传人马歧山来到武汉开设分店，虽时局动乱，经营历经风险，但最终还是取得
成功。马氏传人勇敢自信的精神一直延续至今。马氏14代传人马彩丽对产品的炮制、产品，其开发研制亦
具神奇色彩。那是在80年代的时候，中国农村缺医少药，一农民在痔疮发作事将马应龙眼膏涂于患部应急
，没料到效果良好，便纷纷写信称赞此药。马应龙业应广大患者要求，组织科研人员和马氏后代攻关，研
制开发了“马痔膏”这一独特良方。马氏产品的神秘与传奇色彩曾引来了不少名人墨客，美国前总统尼克
松访华期间特地打听马应龙药店，日本东京华光医院川源先生整理了一套有关马应龙资料，向日本有关部
门申报进口，一时间，世界各地曾掀起了“马应龙”热。20世纪初，马应龙药品已远销东南亚，成为中国
最早向海外出口商品的四大企业之一。
世界末的武汉经济在低迷中徘徊，医药行业也出现大面积亏损，马应再次成为了一匹黑马，独善其身
，连年盈利。武汉马应龙制药厂一直是个典型的单一生产型国有企业，建国以来没有亏损的记录，然而这
种单一的生产型国企在日新月异的新市场新经济面前显露出其发展的疲态，管理的保守让这家老国企缺乏
时代的创新。走过了一代又一代，吉祥的马应龙走到了一个历史的折点，接下来要谁来捍卫这个不朽的品
牌呢？1995年，深宝安集团以59。8%的控股权接过这历史的接力棒。回头看看，这一历史的接替对宝安集
团是幸运的，对马应龙更是幸运的。
选择比努力重要
深宝安是中国最早的一批上市公司，90年代中期如日中天。深谙股权运作的宝安集团在收购马应龙时
却处于其结构调整的初期，在林林总总的企业并购中深宝安选择了马应龙再次显示了他资本运营的高明。
在今天看来，这一决策以及为此付出的一切都是让宝安人宽慰的。
95年之前，深宝安在医药行业并无建树，在之后进行的结构调整中，深宝安洞察出了医药行业可观的
前景，并大胆介入。医药行业的特许证对企业来说是一种可贵的稀缺资源，但如果从原始投资开始，拿到
行业的“三证”恐怕是件伤筋动骨的事，时间之长，成本之高是宝安集团不愿接受的。为了降低进入医药
行业的成本，深宝安再次利用资本的杠杆来寻找行业进入的支点。这一支点确定在武汉。
马应龙是一家具有400年老字号的企业，其不俗的品牌和旺盛的生命力让深宝安把最初的目光锁定在
了这里。但收购却不是一厢情愿的事，马应龙是否愿转嫁他人，深宝安并没有绝对的把握。1995年3月，
当时任宝安集团总经济师的陈平礼节性的拜访了马应龙制药厂，提出了收购马应龙的初始意向。与此同时
，宝安集团也接触了武汉健民制药厂，
955巴巴 明里摆出一副收购健民的气势，而更多的精力却放在了对马应龙的生产经营和债权债务的了解
上。
健民药业是中国名噪一时的国营大药厂，其当时的资产规模是马应的5倍，利润也在马应龙之上，市
场形象也略胜马应龙一筹。但收购健民的过渡成本却远非宝安集团的资本实力所能轻松获取的。健民评估
出的上亿元的无形资产足够让任何企业望而却步。而且，在深宝安看来，健民的发展空间并不比马应龙大
。为了进入武汉医药行业，顺利打开当地市场，深宝安必须在武汉落地生根，立杆见影的拿下一个不同凡
响的品牌。为此，深宝安虽咬住健民，但其意却在马应龙身上。暗渡陈仓的过程中，深宝安在战略决策上
最终选择了马应龙。历史证明，这一关乎两家企业命运的选择让深宝安踏上了医药行业的快车。
收购马应是武汉市盈利的国有企业被收购的第一例，也是国资公司经营的第一笔国有股退出的买卖，
这大概也应该算作深宝安在资本市场上的又一例经典。
然而成功控股马应龙并不意味着大功告成，在马应龙新任董事长陈平看来，接下来的整合才是真正的考验
。
企业并购的磨擦成本
深宝安控股马应龙是用自己的现金回购国有股来实现的。这笔转让金自然要交给国家，而作为被收购
方的马应龙公司却分文未获，而且大权旁落。股权的更替对于马应龙的老员工来讲是一种无奈的失落，对
于新主人来说则将面临着不易打理的过渡局面。内困的同时又添外扰，在深宝安接管马应龙后，所有的债
主都来上门讨债，小到几十万大到上千万。如何树立深宝安在马应龙以及武汉市场的权威并解决并购后的
债务、人事、资金、产品等一系列问题，成为了深宝安最大的挑战。
深宝安给"马应龙"带来的最有价值的资产之一，是它在资本经营和股权运作上的优势。产品经营是企业
发展的基础，资本经营、收购兼并则是企业寻求超常规发展的重要手段。深宝安控股"马应龙"后，首先转
换企业经营思路，在资本市场上一展拳脚，进行了一系列大手笔的股权运作漂亮的产权经营组合。 面对
严峻的财务状况，深宝安利用熟悉资本市场的优势，开通资本来源渠道，虽然一分钱没带过去，但在市场
上找到钱。首先成立了专职的证券融资部，把融通资金作为日常工作，"以存引贷"输通银企的关系；其次
，通过定向扩股，完善股权结构，使投资主体多元化和人格化。由于全面转化了经营机制，马应龙的资产
负债率由７0％以上下降到４０％以下．资金解决后，企业负债情况马上发生变化，该还的钱都还了，稳
定财务关系，防范财务风险，企业的信誉得到社会认可，对企业震撼力较大，深宝安再回头搞"马应龙"的
内部整合，也顺理成章。
凡控股公司入主新企业时势必会遇到人力调整的障碍，精简机构与绝对裁员虽不失为一种快捷方式却
又有失人文关怀。北大青鸟入主天桥股份所招致的“天桥风波”不能不说资本转换是有代价的。宝安集团
接管马应龙后在人员调整上棋高一着，公司既不进行裁员也不精简机构，而是将企业员工全部推向市场，
公开向社会招聘，在岗人员与应聘者公平竞争，取优汰劣，谁有能力谁干。1995年至今，武汉马应龙公司
先后向社会6次公开招聘，不战而屈人之心，庸者自惭，留下的员工危机感陡增，工作效率与责任心亦明
显提高。马应龙人开始知道，除了每次激烈的社会竞聘外公司那一套从不打折扣的考核制度可谓让人如履
薄冰，不好好干真的不行。96年以来，公司先后有4位副总和5位中层干部因没有完成年度目标而被解职。
“危机管理要上警高层下惕员工，纵容慵懒与失职只会遗误企业”，董事长陈平认为：公司只有拥有富有
活力的人力资源才能完成其经济使命。摧枯拉朽，马应龙通过岗位竞争激活了马应龙人的斗志与竞争的欲
望，人尽其才，才尽其用。在马应龙公司里发生翻天覆地变化的也许不仅仅是工作的环境，机构的调整，
还有人们智业的心情。生存观念与工作活力的变化也许才是管理的真谛，而今迈步从头跃，你没有理由不
相信一个充时至今日，马应龙人的旧怨在蒸蒸日上的业绩面前得以折服。宝马联姻不仅让马应龙人得到了
实惠，也为国有股的增值作出了贡献。马应龙的原国有股权年最高利润只有390多万元，现在国有股权份
额虽然减少，但除了获得一次性的股权转让费外每年获得的绝对利润却在递增，收购第二年即获利480万
，从而实现了公司与国家资产同时增值。
马应龙由于引进了外来股东不仅成功地实现了股份改制，还极大防范了经营风险和社会风险，员工的
收入也由控股前的年均５５００元增加到现在的１７０００元，国家／企业／股东和员工都得到了实惠。
同时"马应龙"的净资产因为转让给深宝安增加了7倍。
“宝马效应”的演绎成全了自身也成就了社会，正如陈平所言：“只有收购方彻底考虑了它能够为收
购的目标公司作出什么贡献，而不是目标公司能够为收购方作什么贡献时，收购才会成功。”
资本的整合：流金岁月的五年
种瓜得瓜
五年前到过马应龙公司的人都会记得那一排排低矮的红色厂房，而今天映入眼帘的是一座花园式的厂
区、现代化的办公大楼、洁净优雅的生产车间和热火朝天的"GMP"改造建筑工地。
五年弹指一挥间，马应龙变化的不仅仅是厂区、办公室、生产车间，还有每年呈几何级数增长的经济
指标、"马应龙"品牌的形象、公司资产的规模、员工的思想观念……
1994年，公司的历史资料显示：销售回笼3812万元，利润总额390.9万元，净资产1146万元，员工人
均收入0.56万元。
1999年，公司的财务报告显示：销售回笼15300万元，利润总额2496万元，净资产9944万元，员工人
均收入1.08万元, 分别是1994年的4倍、6.4倍、8.7倍和1.9倍。公司的利润指标跃入了武汉市工业企业前
10位，被市经委列为全市50家重点工业企业。
到1999年底，马应龙公司集团管理架构已基本形成，由单一的生产型企业发展成为控股四个子公司、集科
工贸于一体的药业集团：公司成功收购了四川大通药业有限公司、吉林马应龙制药有限公司和深圳大佛药
业有限公司，将原医化分厂改制为合资企业--武汉三药医化有限公司；同时，公司在营销环节取得重大突
破，马应龙药业集团药品分公司正式启动，获得了独立的进出口经营权，组建了马应龙大药房有限责任公
司，向建立集团销售网络和药品进出口双向代理、进军药品零售领域迈出了重要一步。
马应龙公司先后被评为 "省级高新技术企业"、"质量信得过企业"，省、市"经济效益先进企业"， "
中国500家最大医药工业企业"、并被国内贸易部授予"中华老字号"称号。"马应龙"商标被评为湖北省著名
商标，马应龙麝香痔疮膏多次被评为汉货精品。《经济日报》、《人民日报》、《新华社内参》、《中国
证券报》、《中华工商时报》、《湖北日报》、《长江日报》及中央和地方电视台、电台等多家新闻传媒
争相报导马应龙公司资产重组方面的业绩。
宝马联姻五年来，各利益主体均在马应龙公司获得了可持续的、公平的及最大化的利益：宝安集团通
过重组马应龙公司，并在整合和经营中取得骄人业绩，实现了宝安机制的和平渗透与移植，成功地介入制
药领域；公司的国有股权也在超常规发展的过程中完成了保值增值这一重大使命；公司员工不仅收入得以
成倍增长，而且随着企业的发展，得到了更多的个人发展机会和上升空间。
东扩南渐
宝安集团给马应龙公司带来的最有价值的资产之一就是宝安集团在资本经营和股权运作上的优势。产
品经营是企业发展的基础，资本经营、收购兼并是企业寻求超常规发展的重要杠杆。控股后，公司决策者
首先狠抓了企业经营思路和观点的转换，在资本市场和债券市场上一展拳脚，进行了一系列大手笔的股权
运作和资本运作：
1995年8月，公司通过调整资产结构，提高帐面资产质量，开通资本来源渠道，增募了600万元的股本金。
1995年10月，利用定额周转金和闲置存款，以存引贷，开辟借贷资金来源。公司成功发行了2000万元
的马应龙企业债券。由于良好的信誉和规范化管理，公司被武汉市政府评为"AAA"级信用单位。
1996年9月，利用资本市场直接融资的巨大功能，按10:3的比例向股东配股，筹集资金780万元。配股
当年，公司各项经济指标均有较大的增涨。
1997年1月，公司股票在武汉市证券自动报价系统成功交易，并以其高成长性概念成为该系统的绩优
股，极大地提高了企业知名度。
1997年，宝安集团正式将生物医药列为重点发展的两大支柱产业之一，马应龙药业又借此东风再添新军
。
1997年11月，以合作契约方式成功收购了四川新基业大通药业有限公司，引进了新品种，完善了马应
龙集团的产品结构。
1999年8月，以资产负债剥离后注资的方式控股了吉林洮南安盛药厂，更名为吉林马应龙制药有限公
司，这次购并为马应龙补充了生化性产品，增加了针剂剂型，完善了生产功能。
1999年10月，借高交会契机，马应龙以增资扩股方式控股了深圳大佛药业公司，从而获得了国家一类
新药——盐酸关附甲素。
2000年5月，重组了武汉三药医化分厂，组建了中外合资的武汉马应龙制药有限公司，开辟了境外招
商引资的渠道，奠定了跨国经营的基础。
2000年8月，马应龙集团参与国有企业改革，注资控股了武汉市汉阳区药品公司。同期马应龙集团组
建了马应龙大药房有限责任公司，开设药品零售连锁店。至此马应龙药业集团全面进军药品批发业和零售
业的战略开始走向正轨。
马应龙紧紧围绕一个"药"字，通过整合发展，实现了企业产品结构的调整，扩大了市场占有率，提高
了抵御市场风险的能力，使公司成为旗下拥有四家控股子公司的大型药业集团。
955巴巴 作为药业公司，马应龙为什么不走自身发展壮大的路，而依靠收购兼并来进行企业扩张呢
？陈平总认为：马应龙收购的四家子公司在生产功能上是各有特色的，不存在产品结构的冲突和重复问题
。也就是说这些收购并不是单纯的扩大规模而是本着资源共享的目的来进行的。武汉马应龙主要生产外用
中成药，吉林马应龙主要生产针剂生化药，四川大能以外用贴药为主，大佛主要是喷雾剂型为主。目前马
应龙除了冲剂其它的药品剂型一应俱全。马应龙收购这些公司在考虑资产结构的同时重点关注了产品的互
补性，最早的马应龙集团只具备三种独家品种，如今马应龙拥有十三种独家产品。
核心竞争能力
马应龙品牌优势--400多年的"中华老字号"。马应龙历经400多年的历史沧桑没有夭折，一定有她400多年
继续生存的基础和文化内涵，公司将组织专家、学者和员工对马应龙历史文化的精髓进行归纳和总结。
产品资源优势。中药，尤其历史悠久的传统中药将是海外市场的主打品牌，这正是马应龙产品最大的优势
之一。
资本结构优势。公司股本结构适宜，国家股比例很小，社会公众股占有很大比例，一旦上市，马应龙公司
将有可能成为上市公司中流通股比例最大的公司之一，股本结构的优势更加突出。
资本经营的优势。马应龙创造了在一定社会范围内收购兼并国企并改革成功的典型案例，国内合法、认可
的操作方式基本上马应龙公司都有尝试，我们不妨创造"马应龙--国企改革成功典范"这一市场形象。
经营功能多样化的优势。一方面，随着收购兼并工作的开展，公司产品剂型和销售网络将逐步得到完善；
另一方面，随着公司营销功能的逐步健全，马应龙已经具备下步收购兼并的法律条件（药品分公司可代销
集团内产品，大药房可进入零售渠道）。
具备了一定的销售操作经验和模式，培育了一支具有较强实力的销售队伍。
955巴巴 凡控股公司入主新企业时势必会遇到人力调整的障碍，精简机构与绝对裁员虽不失为一种
快捷方式却又有失人文关怀。北大青鸟入主天桥股份所招致的“天桥风波”不能不说资本转换是有代价的
。宝安集团接管马应龙后在人员调整上棋高一着，公司既不进行裁员也不精简机构，而是将企业员工全部
推向市场，公开向社会招聘，在岗人员与应聘者公平竞争，取优汰劣，谁有能力谁干。1995年至今，武汉
马应龙公司先后向社会6次公开招聘，不战而屈人之心，庸者自惭，留下的员工危机感陡增，工作效率与
责任心亦明显提高。马应龙人开始知道，除了每次激烈的社会竞聘外公司那一套从不打折扣的考核制度可
谓让人如履薄冰，不好好干真的不行。
回复 2007-12-01 15:22
955巴巴 沧桑巨变话今朝
——马应龙十年发展全景扫描
从1582到2004，423载风雨沧桑，在历史长河中只是短暂一瞬，却是马应龙在祖国医学史上一曲延绵不息
的生命壮歌，马应龙凭籍“以真修心、以勤修为”的百年祖训，历尽艰辛惨淡经营，薪火不息代代相传，
在艰难跋涉中孕育着奋斗诞生兴旺的光荣与梦想。
955巴巴 从1995到2004，10年运作历程，在历史长河中更是短暂一瞬，却是马应龙发展历程中一个有声
有色的片段，马应龙不断革故鼎新，以变革突破历史，以创新铸造未来，续写出其不老的传奇。
十年来，马应龙的变化可用八个字概括：日新月异，翻天覆地。
十年来，马应龙实现了持续快速健康的发展，各项主要经济指标始终保持两位数的正增长，净资产收益率
常年保持在20%左右。2004年12月末的总资产、净资产分别是1994年的10.7倍、45倍；2004年实现的销售
回笼、销售收入、净利润分别是1994年的11.8倍、8.9倍、15.4倍。
十年来，马应龙累计上缴税收达3亿元，同时为国有资产增值达1.4亿元。马应龙公司股票上市后，构建了
战略性的融资平台，使公司有形经营性净资产增长近50倍。如今马应龙已经成为湖北医药界的“排头兵”
，被誉为“国有资产重组的成功典范”。综合经济效益在武汉市工业企业名列前茅。
马应龙在十年间能取得如此丰硕的的成果，得力于多方关爱与支持。正如陈平董事长在马应龙十周年庆典
致辞中所说，马应龙的发展离不开“中国宝安集团始终给予的产业政策支持和发展战略指导”，离不开“
武汉国有资产经营公司始终给予的宽松环境和高度信任”，离不开“参与和曾经参与马应龙事业的各位同
仁的辛勤与汗水”，离不开“社会各界朋友的关怀与帮助”。正因为如此，马应龙才会在十载一瞬的岁月
中，集聚万千独具的富贵，拥有一展鹏程的未来。
马应龙的十年辉煌尤其得益于中国宝安集团提供了一个良好的发展空间与土壤。宝安集团在控股之初，为
马应龙配备了团结协作务实进取的经营团队，导入了先进的经营管理理念；在大股东的战略版图上明确了
生物医药作为两大主导
955巴巴 产业之一，同时明确了马应龙担当宝安集团在生物医药领域内的旗舰，给予了马应龙清晰的发
展定位；在马应龙的发展过程中，始终给予马应龙产业政策的倾斜，使马应龙保持着发展后劲，积累了比
较充裕的发展资金；促进马应龙公司治理结构的完善，使马应龙始终保持着经营的相对独立性；宝安集团
董事局主席陈政立先生十分关注马应龙的成长与发展，十年间多次亲自莅临马应龙视察指导，并根据马应
龙发展现状在产业政策上给予了大力支持、在发展战略上给予了及时的指导。
回顾马应龙的发展轨迹，马应龙的成功经验可以归结为：以陈平董事长为首的董事会及经营团队始终坚持
抓住机遇、大胆创新，始终坚持科学决策，准确定位，始终坚持稳健的财务政策，追求有效的经营成果，
把宝贵的资源用在刀刃上，用在着力打造国内治痔第一品牌的战略筹划上，树立起可持续发展观念，先“
做强”，再“做大”，进而实现“做长”的目的。准确提出了一系列能够为马应龙发展指引方向的前瞻性
战略；建立完善了一系列能够为马应龙发展保驾护航的系统制度；发展丰富了一整套能够为马应龙发展提
供不竭动力的企业文化。这三者缺一不可，这三者相辅相成，这三者形成合力，促进马应龙不断发展。
一、马应龙的发展格局在战略管理的实施中改变
思路决定出路，格局决定结局。
十年来马应龙的战略管理思路是：在战略决策和实施的过程中，奉行“稳健经营、协调发展”的经营观，
追求可持续的健康的发展，及时化解主要矛盾，促进经营要素与经营能力协调发展；采取渐进式的改革模
式，因势利导，有效协调各种利益主体的关系。
955巴巴 十年来成功推行了资本经营战略、市场营销战略、标准化战略以及品牌经营战略等与时俱进、
突出重点的战略管理模式，从而改变了马应龙墨守成规、发展缓慢的固有经营节拍，进而步入了一个全新
的快速发展模式。主要表现在：
（一）综合实力大幅提升
马应龙在1998年正式成为集团公司，在2004年成为在上证所挂牌上市的社会公众公司，完成了资本证券化
的既定目标。从十年前单一的生产型企业转变成为旗下拥有8家子公司、专业化多功能的药业集团公司，
涉足于药业生产、药品零售与批发、药品研发等多个领域。在香港设立了马应龙国际医药发展有限公司，
有利于进一步扩大马应龙品牌的影响力，充分利用国际市场的有效资源，在国际范围内参与市场竞争和资
源整合，提升企业核心竞争力，为实现证券国际化迈出坚实的一步。
战略管理使马应龙麝香痔疮膏销量与94年同期比较增长了5倍以上；自2001年以来，其销售回笼过亿元并
一直稳步上升，在国内同类产品中市场占有率第一，市场销售额第一，成为“领军”品牌。马应龙麝香痔
疮栓销售回笼在五年时间（1998-2004）增长了8倍以上，成为公司新的增长点和支撑点。公司主要产品马
痔膏多次评为汉货精品、免检产品和畅销产品。公司连续三年荣获武汉市质量管理奖，这在武汉市医药行
业是独一无二的。
战略管理使马应龙自1998年7月至2004年4月分三个阶段投入近亿元对24种主导剂型实施GMP改造并顺利通
过认证，旗下药品流通企业均获得GSP认证，提高了公司市场竞争力。2004年11月14日，马应龙通过了环
境管理体系ISO14000和职业安全与健康管理体系OHSAS18000的认证，取得了国际权威认证机构SGS公司颁
发的证书，为马应龙国际化奠定了基础。
（二）综合环境全面优化
955巴巴 1、生产环境。可以毫不隐讳地说，94年的生产环境着实让人感到沮丧。50-70年代的厂房红墙
黑瓦、破败不堪，冬不足以保暖，夏不足以纳凉；生产设备大多土产自制，外表锈迹斑斑，开动时响彻天
空；生产工序也比较原始，许多环节必须依赖工人师傅不断挥汗如雨的付出才能完成。生产区油污、药液
、渍水四溢状况随处可见，经常看到参观的领导和朋友像保护犯罪现场一样小心翼翼、颠着脚尖进入生产
区域，让我们做主人的感到很是尴尬，在当时就有了让马应龙改天换地的勇气和决心。事实也是这样——
如今异地新建厂房18000多平方米，就地改造（制剂大楼）3500平方米，引进国外设备7台套，国内先进设
备20台套，生产环境和生产条件以及生产实力产生质的飞跃，达到一流的现代化水准，这就等于马应龙在
短短的十年间，在同样的地点重新构建了一个全新的生产系统和环境，让过去手工、作坊式落后的生产方
式和生产面貌如长江东流之水一去不复返。
2、公共环境。94年马应龙的生产环境不过如此，其公共环境更是好不到哪里去，当时完全可以用脏乱差
来概括。闲置地灌木与杂草丛生，野兔和毒蛇经常出没，一到夏天蚊子苍蝇黑压压的扑面而来；全公司就
一所公共厕所，还是露天的；公司外围道路泥泞，周边乱搭乱盖的餐馆和小商店油烟四起，污水横流，白
天一身灰，雨天一身泥。经过10年的努力，马应龙的现状可以用洁绿美来概括，俨然成为一座花园式的工
厂。洁白壮观、充满现代化气息的生产车间、高架仓库；一片片如茵的草坪和姿态各异的树木（绿化面积
由以往2000余平方米扩大到现在的40000余平方米，绿化率达35%）；一流的员工食堂，一间间星级的办公
室，一道道透绿式的围栏……。特别是经过多年的努力，拆除了公司门口外围乱搭乱盖的建筑物，使公司
变得格外整洁壮观，现代化企业的气息迎面而来。
3、办公环境。过去砖瓦结构的平房冬冷夏热，漏雨飘雪，尘网飘扬，开会最佳选择地居然是员工们娱乐
的台球室（现已拆除），真像解放前八路军开会的地方，办公设施也十分简单原始。现在现代化的办公楼
坐落在绿草葱树之中，“马应龙药业集团”七个巨大的字牌耸立在楼顶，蓝天白云，阳光照耀，熠熠生辉
；办公设施也基本实现了信息化、
955巴巴 网络化。近期落成的公司培训大楼，是集办公、生活、培训、会议、演出多功能于一体的现代
化综合楼，许多设施堪称一流。
4、社会环境。过去利润不大年年有，发展速度缓慢，资金拮据，到公司催款的供应商、银行信贷员络绎
不绝，公司规模和地位在当时武汉医药界靠后，知名度也不高，在全国就更是“小不点”。如今的局面是
：多次被省市大报载于纳税过千万元大户的光荣榜内，多次被评为模范纳税企业，与许多银行建立了良好
互信的关系；历任省市区党政领导多次莅临公司视察和调研，马应龙各级组织也多次荣获社会荣誉；陈平
董事长2002年度当选为武汉市第十二届人大代表，王方明同志在2002年度当选为洪山区第十二届人大代表
；马氏第十四代传人马彩丽当选为洪山区政协常委；陈平董事长还多次被评为武汉市优秀经营管理者和杰
出青年企业家；公司员工汪金兰、徐新志等先后荣获武汉市“五一劳动奖章”。马应龙成为上市公司后，
更是备受公众关注，全国的证券类报纸及其他主流财经媒体滚动报道公司的股价、业绩等情况，公司社会
知名度和品牌影响力空前提高。
二、马应龙的经营活动在制度管理的完善中规范
俗话说：“不以规矩，无以成方圆”。
制度是马应龙高效运转的前提和基础，也是马应龙在经营活动中所要关注的基础性工作。它能够保证企业
的平稳发展，使企业不为因人员、环境、资源等因素的变动而发生动荡。十年来，马应龙
